Dream Business Model for Hardwood Industry

「永續經營」的實值挑戰

2011-08-10T16:57:00.002-05:00

天下雜誌在5/18 (472期)「競爭优勢」專欄中, 第一篇文章的主題是--永續經營未來百年存活門檻. 文章中有些關鍵詞, 如「不思考永續, 就活不下去」. 表面看來似乎有點危言聳聽. 但該文也指出永續策略的五大經營面向, 其中包括「以札實研究為後盾, 研發工具和創新作法」. 這我則認為絕對切合實際.

這個主題, 雜誌的記者可以寫、缺乏實務經驗的管理學者可以談, 而企業的經營者或會經常去思考它, 但不見得能整理出如何「永續經營」的頭緒. 那么, 像我這樣的學者, 為了在現實世界中研究這個主題而「投筆從商」, 又有什么更深一層的心得呢?

生意做得好的第一代創業者, 當然都會想把事業往下傳. 我認為能往下傳的, 常是基於產品利基而非由於刻意設計. 像台灣某些製糕餅或製醬油的業者, 因為產品俱備了某种特色, 在小規模的狀況下, 已下傳了六、七十年. 但任何公司規模一旦大了以後, 因為業務範圍變廣, 特色易趨於模糊,「永續經營」的挑戰必然變得艱難. 像有百年歷史的美國國粹通用汽車公司, 也會被經營到破產. 若沒有美國聯邦政府注入資金救援, 今天應己不復存在. 為了談「永續經營」這個主題而不落入泛泛之言, 我將把本文焦點放在華人林產、家具公司永續經營的可能性及挑戰上.

以現實而言, 目前應是最值得正視這個主題的時刻. 因為在東南亞及台灣的知名華商, 現應己在考量第二、三代間的交棒. 在中國, 若要為企業第一、二代的接棒未雨綢繆, 由現在起做準備, 也不算早. 以實例來看, 在東南亞的華商中, 以1963年即設立的三林環球知名度最高, 產銷林產品的种類及市場範圍也最廣. 姑且不論三林永續經營的潛能如何, 其數年前在香港上市後, 股价始終出不了HK$1.00 (US$0.15). 即一直不被視為俱成長潛力. 再以台灣林產業的歷史而言, 不論是曾製纖維板為主的上市公司復興木業, 或曾屬台塑關係企業生產合板為主的朝陽木業, 其三十年前在專業及管理能耐上皆屬上乘. 但最終因原料供應或市場腹地的限制, 前者收攤, 後者則在第二代分道揚鑣. 結論是, 華商中尚無俱四十年以上歷史且仍欣欣向榮的林產、家具大公司.

那么, 這其中有待突破的關口何在? 我們可用當時在台灣表現优秀的香港柚木家具公司, 來做為衡量成就的尺度. 香柚的創始者莫若愚先生 (己故) 為美國極負盛名華頓管理學院之企管碩士, 代表其應俱整体性的管理理念、莫先生抓住了亞洲四小龍起飛初期之時机, 由香港赴台灣高雄加工出口區設置大型加工廠, 善加利用質优价廉的勞工、率亞洲之先, 以自有品牌 (Universal)成功打入了美國市場且舉足輕重、在馬來西亞設原料及加工廠, 大量採用當地所產之橡膠木來製造家具, 成功的控制了料源及成本、在台灣同業中, 香柚招幕並自訓的高層人才最為整齊、以Universal Furniture為名, 在紐約NASDAQ上市, 充實了財務資源. 鑑於莫先生的濬智, 一曾為廣告公司經營者的 John Malmo, 甚至引用莫先生之言Monkey is king (猴子稱霸王) 為名著書, 對其讚許. 但問題是, 目前的香港柚木公司早己被分散的今非昔比, 無所謂「永續經營」可言.

那么香港柚木公司「永續」的障礙在那裏呢? 我認為, 一是未能即時做足夠幅度的調整其延用了二十年的生意模式, 即利用亞洲質高价廉勞工來製造家具批發銷美, 而致成長空間受限. 二是適時有美國大公司Masco出伍億美元願買Universal Furniture, 是脫手良机. 我更進一步認為,莫先生若非面臨「賣為上策」的決擇, 而能藉中國開放之契机進入大陸開家具直銷零售店, 以香柚的條件而言, 應亟俱「永續經營」的空間及潛力. 不過, 無論如何, 莫先生做生意的收場, 仍是最上乘的.

由以上分析, 可見得我認為當時香柚做到年營業額5億美元而欲更上層樓的阻力, 在於突破不了延用己久的生意模式. 這只要去分析為什么美國的Ashley家具可做到30億美元、瑞典的IKEA家具己做到300億、美國Home Depot的建材生意更做到了700億的年營業額, 就不難導至「生意模式」是關鍵的結論. 那么現有及未來的華人林產、家具業者, 是否可能創造出有突破性的生意模式脫穎而出呢?

我用了二十年做研究, 固然創造出了一個前所未有的生意模式 Hardwood Center®, 並証實了其效用. 但若想利用我這個講求特色來直接零售林產品的生意模式, 以走上「永續經營」之途, 當時香柚所俱備之其它「條件」, 一個也不能少. 即需注重管理、善用天時地利、自擁品牌開發市場、嚴掌木材料源與成本、人才齊備、有財力資源等. 這何其難矣! 因這不只是得項項俱備的問題, 而是得有系統並假以時日點點滴滴的累積出成果. 尤有甚者, 以上這些「條件」尚僅屬傳統性的必要項目. 意思是, 近年來, 電腦網路資訊進步之神速及其對提高各种生產力(包括製造、行銷、販賣)之助益, 使得現今想保持競爭力的林產、家具業者, 不但得跟上使用高科技的腳步並需防備隨之而來的弊端, 而且需有能耐去應付「全球化」所造成市場環境的複雜度. 這些皆大大增加了「永續經營」的困難度.

我常聽生意人說, 做生意就是為了要賺錢. 果真如此單純, 動机清楚的生意人是不應或不必去講求半調子的「永續經營」, 因那不切實際. 抓住時机能賺的時候賺. 時机過了則應即早收攤. 這才是功夫. 但多半的生意人卻做不到這一點. 為什么? 因為他們皆經歷過需短期見利的艱難創業過程, 而習慣成自然的會想抓住任何剩餘的生意机會. 一旦到了大勢己去時, 自然難以從容收攤. 以我自身在美國創業的經驗而言, 在缺少天時地利且市場成熟的環境中, 若沒有投入個五年、十年做研發, 在林產、家具這個行業中, 是很難找出創新性策略而終能走上「永續經營」的軌道.

我以小實驗、真生意來做研究, 即深能感受到, 一旦公司營運的規模大了, 尤其是上了市的公司, 在成長方向上做了任何重大的決策, 都不容易像做小買賣時代一樣的能有立竿見影之效. 所以必須由長遠論成績. 若以長遠著眼, 人才的空隙必然顯現. 也就是, 既然企業成長過程的現實如此, 有心之經營者當即早以「永續經營」為念來訂策略、做規劃, 並積極於思考培養人才問題. 否則的話, 公司愈是進入成熟期, 愈易陷入是攻? 是守? 決策取捨上的困難. 若經營者不積極以「永續經營」為念, 或可嚐試一下「負面思考」. 就是去構思如何可能把公司理想收攤. 我的研究及体驗指出, 除非是房產、土地增值很多而易脫手, 或負債太多而不得不關閉. 否則的話, 公司愈大而經營不善, 則愈難理想收攤.

所以我的結論是, 經營者在公司稍俱規模之際, 即應培養出必需「永續經營」的觀念. 在執行上, 主要是以研發去建立或加強在市場競爭上的特點, 並儘量去克服不能吸引、保留人才的弱點. 我認為, 起薪的高低尚屬引才、留人的次要條件. 員工能認同公司成長願景、經營者領導風格俱吸引力、而公司文化利於留才等特點, 不但更重要, 而且不必靠花費來建立. 創業經營者最需避免的, 就是不自覺的將自己能主其事的成就, 當成了公司成功的最高點. 所以, 本文主題所謂「永續經營」的實質挑戰, 全始於創業經營者在觀念上能否做調整. 至於調整觀念到底有多困難? 就不得而知了.

「公司願景」的功能與形成

2011-06-06T07:36:00.001-05:00

身為經營者最困難的挑戰之一, 就是如何在成功經營企業的大前題下, 能為公司構劃出長期發展目標或有信服力的願景 (Vision). 以我多年來與林產家具業接觸的觀察, 絕大多數的經營者, 並不傾向於在這個主題上去下功夫, 或說無從去下功夫. 也就是, 創業老闆在其摸索求生或希望快速穫利的生意初期, 難得去想清楚長期發展目標的問題. 一旦公司快速形成規模而亟需人才時, 經營者當然希望構劃出一個公司未來成就的美景, 以振奮內部人心並吸引外才、外資. 此時他們會發現, 要隨興發表些願望不難, 但要構劃出一個有信服力的願景, 則屬難上加難. 缺少願景做導引, 正是為什么一度成功的公司很多, 但永續成長的公司卻極少的主因之一.

玆用一個例子來分析建立有信服力願景的困難度. 譬如一家在中國製造地板並直銷國內消費者的公司, 隨著改革開放及經濟起飛, 其以建立品牌的策略, 二十年內己發展到數以千計直營店及上億美元營業額的程度. 但面對目前中國建築熱潮己階段性趨緩, 且能設易設直營店的地點也許已經不多了, 這位經營者要如何構劃出未來十年、二十年或更長期的「公司願景」呢?

在發展目標上, 這家公司最自然的選擇, 當然是持續其固有的成功生意模式, 即增加直營店數. 但這目標足以振奮內部人心並吸引外才、外資嗎? 這不易有黑、白分明的答案. 即使做到由兩千家增為伍千家小型直營店, 對絕大多數的員工而言, 除了工作量及其繁雜度反而可能增加外, 並無其它明顯振奮人心的誘因. 至於吸引外才這部份, 公司規模變得更大, 固然對外才有吸引力. 但假以時日, 外才也己成為內部員工. 那么, 純增加直營店數的生意模式, 能否產生足夠的升遷管道或留才的吸引力呢? 從表面來看, 增加店數這种長期目標, 似乎几無創新可言, 而少有振奮人心之處. 但分析在先進國家中的市場運作, 任何公司若能普及直營店, 像麥當勞漢堡或沃爾瑪超市, 則明明是上策. 那么, 這應如何去做檢討呢?

經驗告訴我, 想成功建立起有信服力「公司願景」的關鍵因素, 在於如何穫取並應用到「有效識見」, 即有助於公司發展策略的不同見解與經驗. 這种有效識見一般很難由原組織及老成員來推陳出新. 因無論就理論或實務而言, 慣於在同一格局裏作業的人, 盲點必然相同而難以客觀. 所以穫取有效識見必需兼顧及內、外來源, 以收「集思廣益」的效果.

講求管理水平的公司, 其經營者「集思」的來源, 多訴諸於本業以外而俱高度經營經驗的外來董事. 其實只要上網一查, 就可看出上市公司董事的背景. 譬如說, 美國建材業銷售龍頭Home Depot的九個董事中, 除了CEO本人外, 其他八人皆請自於不同行業大公司中的現任或前任CEO, 且不含法律及財務專業人士在內. 因為後者專長涉及特定的規範或細節, 而無關於公司發展大方向的「集思」. 相對的, 拿這种董事成員的安排, 來與最近在香港股市出了問題被迫停止交易的中國林業控股公司做比較. 後者的外來董事不是出自於官方或學術界背景, 就是與財務控制或私幕基金的代表人有關. 由此可見, 若所請董事對經營識見之廣度與實務經驗之深度不足時, 將無助於發展策略之形成或便於公司管理更上軌道.

董事成員的選擇是為了「集思廣益」, 還是為了便於控制或方便, 決定於經營者觀念的問題, 也是公司所追求經營水平的問體. 能利用到外來董事的廣博識見, 主要是希望自己公司不必去走冤枉路、誤入歧途, 甚至還可能有助於形成「公司願景」. 但據我觀察, 百分之九十九華人的林產家具公司, 並不講求這一套. 這是為什么我認定此行業仍屬「山中無老虎」. 是落後, 也是後進者有脫穎而出的机會. 當然, 要尋求到能提供「有效識見」的外來董事並不容易, 須大下功夫. 但這比起公司選擇錯了主要發展方向而造成財務、名聲、時間及士氣上的損失, 絕對是九牛一毛之力.

然而, 經營者即使願訴諸於外來董事「集思廣益」, 但仍難保証能孕育出有信服力的「公司願景」. 那么下一步工作呢? 玆再以中國這家地板公司為例. 假設其一面執行持續增加店數的策略. 另一面則接受了外來董事的建議, 去研究比較一下美國建材業龍頭Home Depot (2,000家直營店、700億美元營業額) 、國際家具業泰斗IKEA (300家直營店、300億美元營業額) 、及在美零售地板排名第一的Lumber Liquidators (200家直營店、6億美元營業額) 之間的差異. 僅由表面或可看出, 這三家中似應以IKEA的模式屬最优. 也就是, 雖皆以增加直營店數來成長公司業務, 但 IKEA一個店平均每年可做$100,000,000的生意, 而Lumber Liquidators一個店只能做到$3,000,000. 造成差別的絕竅, 在於直營店內商品种類及服務模式的設計上. 當然, 要想學習到別人的优點、避免別人的缺點, 再找出自已的創新「點」與「面」而形成俱信服力的「公司願景」, 則全在於研發能力上.
觀察多國公司經營, 再加上自己做理論、實務合一的研究共達三十餘年之後, 我的結論是, 一旦有了健全有效的董事會, 公司長期成功的關鍵, 主繫於對研發的注重度上. 研發的項目可涵蓋產業大圖畫、策略、生意模式、產品、製程、行銷等, 不一而足. 對林產家具業而言, 研發不必是指什么大規模人力、物力的投入, 而是公司得擁有正式受過研究訓練的人才, 即碩士、博士等. 這些人在工作崗位上經過指點後, 不但能提供經營者所需追尋的資料, 而且可成為經營者的雷達幕, 主動去注意、蒐集、傳譯有關緊要的資訊. 先幫助經營者把產業的大圖畫看清楚, 再從而提供出「有效識見」. 遺憾的是, 雖然林產碩士、博士比比皆是, 卻少有在本業中專事研發者. 這明顯代表了本行業懂得用人、留人的水平及能耐偏低. 若有經營者能夠突破此線, 必能經常浸淫於客觀、有效的識見之中, 而終能形成有信服力的「公司願景」.

不可或忘的是, 有信服力的「公司願景」必須是建立在紮實的管理基礎上. 管理紮實就是點點滴滴累積起工作改善的成果. 否則的話, 公司若只顧及快速成長, 就像把大樓蓋在沙地上卻未把地基挖深一樣, 隨時可能發生大問題.

我這篇文章的總結是, 任何林產家具公司在有了合理的規模及財力後, 若能健全董事會、致力於管理紮根、重視正式研發、形成有信服力的「公司願景」以促使員工保持工作熱忱向願景邁進, 則必能在本業中脫穎而出. 很顯然的, 這些工作絕非一蹴可及. 但只要是經營者的企圖心強烈並以長期著眼,「永續經營」的理念自然形成, 而所屬公司遲早必能擠身於國際水平之林. 最後我要強調的是, 到目前為止, 我尚未看到有走向這條大道的華人林產家具公司存在. 誰能來拿這第一呢?

擬訂赴美投資策略之挑戰

2011-05-09T15:13:00.002-05:00

最近被詢及一些有關投資策略的問題, 引起了我願對此主題做進一步探討的念頭. 一位曾開過合板及粒片板工廠的資深業者朋友, 在言談中對開工廠應是接近原料, 還是接近市場, 似仍有難以定論的疑問. 以林產業來說, 我認為, 理論上開設初級加工廠如製材廠、合板廠等, 理應接近原料. 因原木體型不整且因含水量多而重量高, 再加上原木中必含低价值的部份, 所以除了特選製薄片用之高价原木外, 一般而言運輸原木承受不太起遠距離的高運費. 一旦產品因加工層次增多而附加价值增高, 能承受運費的條件自然增加. 這是最基本也是最重要訂定設廠策略的原則. 設廠地點若能既近原料亦近市場, 當然是最理想.

美國絕對是世上排名第一同時擁有木材原料及消費市場的地方. 然而, 絕大多數有規模的美國傳統木製家具工廠, 卻開不下去. 儘管勞工成本很難超出總生產成本的25%, 但最常聽到美國家具工廠開不下去的藉口是, 第三世界國家工資太便宜, 競爭不過. 誠然, 家具是木製產品中加工層次及附加价值最高的, 所以可以由遠處進口來競爭. 姑且不論美國家具公司競爭不過進口貨的主因有那些, 他們的節節敗退必然造成市場上的空隙, 而代表了有机可趁. 譬如說, 瑞典的宜家家具(IKEA) 在美國開了五家零售店後 , 去年(2010) 更到美國來設大型工廠. 年營業額達300億美元的宜家所以敢逆向行駛, 倚賴的是其公司內部可控制由產品設計起到自行零售止的全程作業, 再加上有自動化生產及全球分工製造的Know-how.

那么若非家具, 一個在國外俱生產規模的木地板公司, 是否也可能打入美國市場而長期佔有一席之地呢? 因為木地板的加工層次遠比木家具低, 代表了營運的利潤空間減少. 所以除非是採取了創新式的生意模式, 否則的話, 國外地板公司要與佔了原料與市場地利之便的美國公司競爭, 將較之國外家具公司更難. 那么, 何為創新式的生意模式? 舉例來說, 一個叫Lumber Liquidators (LL) 的木地板專賣公司, 採用了一种兼顧網上買賣及在全美快速設置直營零售店的策略. 他們本身不製造木地板而僅設大塗裝廠專事胚板上漆及包裝. 其另外特點尚包括注重進口、倉儲、行銷與配送, 並強調庫存最多且售价最低. 也就是, LL找到了市場空隙而領先創立了一個新的生意模式. 結果被富比(Forbes) 雜誌評為2009、2010在美國屬成長最快的小公司. 其前年在美國上市. 2010年營業額約為6.2億美元. 然而, 想學樣的iFloor卻在熱絡過一陣子後就倒閉了. 可見得在一個生意模式架構之外, 乃涉及無窮盡的執行相關問題.

前面所舉IKEA及LL的特色, 是我認為外國公司想在美國這個成熟市場中「長存」的先決條件. 也就是, 若非有經年累月培養出來的特殊競爭實力像IKEA, 就得應用創新式策略像Lumber Liquidators. 但值得一提的是, 後者創立於1993, 第一個店設立於1996. 現共有200個店, 員工1,000. 也就是LL己在市場中運作了許多年, 才可能觀察到市場上的空隙, 並伺机快速成長. 所以當我聽到有華人的林產、家具公司打算來美一爭天下, 卻甚至無法把「贏」的策略說明清楚時, 勞民傷財、得不償失的後果必然可期. 基於學者的心態, 我不欣見來美投資之華商採用事倍功半甚至徒勞無功的策略, 所以提出以下一些值得思考的觀念及挑戰點來做為參考.

一) 開發中國家的新興市場比起己開發國家的成熟市場, 消費型態大相庭逕. 在投資與發展策略上, 無移植可能.
二) 海外公司欲攻佔美國市場, 應以能提出理論健全「贏」的策略 (即經得起客觀檢討) 為前導. 否則即應從「小」起步. 目標應設定在以實際進入市場的方式去探討「贏」的策略, 而不是期望在短期內即能快速增加營業額. 若對環境不明而急就章, 則後果堪憂.
三) 探討進軍美國「贏」的「長期」策略, 應把握住三項原則, 即目標市場的格局要夠大、需設法跨越中間人而追求直接零售、零售應兼含本地產製商品以求貨源多元化. 否則難以贏過也自行進口的本土競爭者.
四) 海外生產與美國銷售需能密切配合, 是成功的必要條件, 也是一個漫長而嚴謹的學習過程. 經營階層或生產單位若有出口即屬業績的心態, 則國外未售出之庫存必然快速增加, 而不得不降价拋售. 即代表進軍美國策略己入敗部.
五) 將在美國主持營運的負責人, 除了需深諳美國消費市場的變化以隨時因應外, 尚需瞭解生產單位的運作以便於溝通並穫得配合. 也就是說, 若此主事者不能掌握市場大局且傾向於將就老板授意及生產單位現狀, 則此海外投資注定失敗. 結論是, 若無合適海外主持人選, 即代表準備工作亟欠週詳, 不宜行動.
六) 以上五點僅屬長期「贏」的策略上之「大節」. 若要成事, 則仍有太多「細節」須被關注到. 以我二十年來親身体驗創業美國之研究心得而言, 若在美主事者為華人, 其先需俱英文及對美國文化瞭解的合理水平 (有留學生背景後出來做生意者較佳), 再繼之以俱專業、管理及領導的能耐. 因為若不思追求長期成長, 又何必跋涉萬哩而來? 若欲長期成長, 又怎可不俱穩固的基礎以應付類似金融海嘯、稅務、法令、人事、財務、環境、安全等各种大小突發及例行事故? 要知道, 一個不期然的法律訴訟案, 就可誏一家公司關門.

當然有經營者會認為去買一個現成的美國銷售渠道應是最便捷的方式. 這是一個複雜的主題. 姑且不論多國大公司如現代汽車、新力電器或聯想電腦是怎么做的, 以一般華商林產、家具大公司的規模而言, 應該思考到的是, 買美國現成的銷售渠道事實上是在買一個合夥的主持人. 在買价上, 除了庫房與庫存外, 付的主要是無形資產, 即名聲、客戶及生意模式. 但這些無形資產加上主持人可在一夕之間轉變或化為烏有. 所以除非是自認為有應付能力, 否則購買現成銷售渠道, 可能一點也不便捷.

最後我願強調的是, 創業或投資美國的策略絕對應有「做生意」與「建企業」之分. 要知赤手空拳來美國開餐館、做貿易、靠專業找机會而能賺到一時之錢的華人大有人在, 也沒有什么太多條件上的講究. 但這當不同於已有規模的華商企業打算正式進軍美國, 以試探是否能更上一層樓. 如果這一點分得清楚, 相信我以上所言, 就應很Make Sense了.

企業缺才的根本原因

2010-12-04T09:42:00.002-06:00

天下458期「企業人才新趨勢」一文中, 有些受訪業者的說法是, 在全球化競爭的市場環境中, 人才有專業知識還不夠, 尚需有國際化的經歷、全球化的思維等等, 所以人才奇缺. 這真的是企業界缺才所在或根本原因嗎? 我這個業者或學者有不同看法.

要深究企業缺才的關鍵, 應先分辨出企業僱主是生意人導向, 還是企業家導向. 我給前者的定義是, 老闆看到了擴充賺錢的机會, 想找現成的人才來協助. 如此模式, 當然也可把企業規模做大. 只是, 當公司人才感到自己的努力主要只是為老闆賺錢, 卻無法滿足自己的理想時, 必傾向於自立門戶或另謀高就. 所以這樣的公司當然會愈大愈缺人才.

相對的, 企業家導向的僱主, 必然先是以專業能耐在市場上站住了腳, 然後逐漸形成更崇高的理想及目標. 為了追求理想, 他們不難認知在各种教育水平的領域中, 皆充滿了有潛力提供助力的人. 而這些人多需公司自行培養成材. 舉一個方便的例子, 在天下看到台積電計劃跨行投入千百億去發展太陽能事業的報導. 既是跨行又是新興產業, 公司內當然不會有現成的人才. 但我不相信台積電會有人才奇缺的問題.

我認為關鍵點在於一個有信譽的公司, 只要能審慎訂定並確切執行一個以長期著眼的重大發展策略, 自然會吸引到許多有潛能的人來加入. 這些人在授于方向及目標後, 必然會因在職需要而逐漸成才. 以台積電而言, 很顯然的, 必需先依賴「專業知識」在產品研發上求得突破, 然後才再致力於生產成本及行銷管道上的改進. 此即為以「知識」為基礎的競爭力 (Knowledge-based competitiveness). 這與所找人才需有國際化經歷、全球化思維等抽象能耐, 很難拉上關係.

結論是, 企業求才的根本, 應在於先能認定本身俱有相對优勢的市場範圍, 然後集思廣益的擬定出公司成長大方向, 並逐步徵召及培養人才去建立起足以精益求精的專業知識基礎以執行之. 依此著眼, 人才問題自然解決. 所以, 適用人才之穫得及養成, 不應是一蹴可及的. 當業者嘆於人才奇缺時, 只是代表了「遠慮」不足時「近憂」來了而己.

*本文己在天下461期讀者欄刊出

無敵國外患者, 國恆亡

2010-11-05T12:56:00.001-05:00

在天下雜誌上看到一篇高科技公司董事長的文章, 題名為: 「離不開古人的手掌心」. 該文主旨是指出, 現代人好費心才悟出的一些道理, 孔、孟、耶蘇、釋迦這些古聖人, 在几千年前即己清楚的說明過了. 針對天下這篇文章所言, 像我這樣六十開外的人, 非常能體會到個中道理. 因我們在讀中學時被灌輸下去的論語、孝經等, 到了成人願思能考之時, 才逐漸能反芻到古人的智慧. 像孟子中的:「無敵國外患者, 國恆亡」, 即為其中一例.

最近一期Business Week (9/15/2010) 的開篇文章中指出, 1980年代 Nokia在國際手机市場上品牌排名是No.1. 到了現今, 排名己落至No.43, 且每況愈下. 評論是, 把總部保持設在競爭中心之外的芬蘭, Nokia的問題出在閉門造車. 如果Nokia尚在領先市場之際, 能把公司中心搬到加州矽谷, 一天到晚被競爭者虎視眈眈、互相挖角、時刻競爭等等, Nokia絕對不會落到今天這個地步. 這不正是孟子所謂「無敵國外患者, 國恆亡」的道理? 真是「離不開古人的手掌心」.

會寫這個主題, 主要是有感於難免互相競爭的台商外銷家具業者, 經過由亞洲四小龍時期開始, 到中國大陸開放的這三十年順境後, 現在則面臨到外銷市場大不景氣的長期逆境. 不免想到這些在台灣早己無生產基地的台商外銷家具業, 仍應被視為一個俱有特殊意義的「整體」產業去重視或標榜嗎?

由政府的角度, 只能以就業机會與經濟貢獻, 來考量重點產業的政策. 以台灣而言, 早已既無廉价、低質勞工又無天然資源, 所以必需講求「量產」的外銷家具業者早己外移東南亞及大陸. 政府沒有理由再去注重台商外銷家具業的福祉. 在中國, 中央及地方政府產業政策及生產環境的調整, 台商外銷家具業者受到青睞的程度及期限, 也會愈來愈受到考驗. 如果業者仍採「以不變應萬變」的策略, 將必至節節敗退.

那么就台商外銷家具業者本身而言, 這個「整體」的繼續存在有多重要? 我的看法是, 這個「整體」能繼續存在, 絕對屬利多. 利在於雖台商間有相互競爭之處, 但因出自於相同文化及教育背景, 在思考及行為上皆較易捉摸甚至溝通. 客觀而言, 以台商經歷過三、四十年所累積下來的外銷經驗, 若能保持互動及競爭, 可以算是最理想的「敵國外患」了.

那么台商外銷家具業者的下一步棋應如何下? 除非有業者創造出能比擬於IKEA模式的「藍海策略」, 否則就應從整合各家优點的思維去研擬策略. 但在此能發生之前, 業者們不但需認同這個「整體」存在的重要性, 而且應珍惜並利用到這些耳熟能詳的「敵國」及「外患」. 問題是, 做生意經驗己是無倫比的台商外銷家具業者中, 能有以這個觀念站出來領導的人物嗎?

工程師、博士無用論?

2010-09-29T10:54:00.001-05:00

我們隔壁城市Huntsville, 是美國高科技重鎮之一. 也就是這區域內的居民或消費者中, 工程師所佔的比例很高. 很自然的, 像我所開的特殊建材店, 就不但會有許多工程師顧客, 更會有許多需服務這些工程師的包商、建商. 一般而言, 工程科系學生在大學中所受的數理邏輯訓練, 比起其他科系要多且難. 就業時, 待遇也遠高於平均. 所以自視頗高. 然而我的包商、建商客人卻多認為工程師的常識不夠、想法直線 (Linear) 、挑剔不當等等. 同樣的傾向, 我們這些有博士學位的學者、專家, 論點也常被認為是抽象不實用. 這些觀點到底有多正確?

各行各業各种水平形形色色, 沒有那种說法或觀念是絕對完整的. 論點是否偏倚, 全得看持不同觀點者的知識與經驗水平, 及批評的出發點而定. 譬如說, 一個電机系的畢業生在請建商蓋房子時, 能自己把電路系統都設計安裝出來嗎 (可以節省開支)? 安裝家中電路所涉及學問的內涵不會很深, 所以對電机系畢業生而言, 只要是有意願稍花些時間去閱讀一些相關課外書籍, 即應可動手去安裝. 然而也可能由於毫無經驗, 會犯些未考慮到的錯誤. 這就給包商抓住了些批評的机會. 至於工程師是否沒有常識? 工程師的專長分類頗細, 對於沒有經驗的事, 仍無懼於用邏輯及推理去思考、徵詢、表達甚至堅持. 難免會予人一种常識不足又自以為是的感覺或事實. 但以我這個第三者的經驗及角度來看, 說到領悟道理、交辦任務, 工程師的能耐當然高於一般. 這實在與教育水平及訓練科別脫不了關係.

那么一般博士們的腦筋又是如何轉法的呢? 哈佛企管教授Gary Loveman發表了一篇有關「顧客服務」的文章後, 有不少大公司找他去演講、授課. 當他把一些個案的例子講授給全球最大賭場公司Harrah’s Entertainment (年營業額105億美元) 的高階人員們聽時, 他發現這些人 “Just weren’t intellectually curious about anything” (即對事毫無聯想的好奇心). 只能或只願在固有的Box中思考及作業. 這何嘗不是我與林產家具業接觸時, 親身經歷的感受. 主要是對方不好奇、不感興趣的事, 即使我有所觀察與見解, 也不會覺得言之有效. 後來Loveman被這家公司請去當營運長 (COO), 後繼任執行長 (CEO) 而到現在. 他的作為, 最大特點在於根據理論去擬定策略來執行. 譬如說, 他進行了一項全面性的賭客剖面分析. 結論是賭場在大眾化吃角子老虎及21點所賺到的錢, 遠比那些用專机接來的大賭客為多. 所以他在顧客服務的設計上, 轉向而更注重於前項顧客群. Loveman也不過是利用到他研究素養中的一部份罷了. 所以, 博士有沒有用, 全看是否能知其所長, 然後有無任用他們的Know-how.

那么是不是因為我是博士, 想自抬身价呢? 完全不是. 有了學位後, 我先觀察了十年林產家具公司的經營與運作. 然後再用了二十年去體驗創業過程中的點點滴滴. 我的优勢在於面對現實狀況時, 不難驗証「有無學問」的差別. 我的結論是, 很多非科班出身的創業者太過倚賴經驗及直覺, 而忽視了「學問」的角色. 這也正是為什么林產家具業者既不會覺得有需要, 也不知道要如何去利用到有高度「學問」的人才. 若克服不了這一障礙, 我們這個行業難以突破, 也就不足為奇了.

「學問」與「經驗」之別

2010-09-21T14:40:00.000-05:00

台灣經營之神王永慶非常強調, 公司要想長期成功, 管理工作必須做好. 他又說, 管理的三要件是吃苦、學問與經驗. 我在台、美、中三地研究林產家具公司的經營與起伏達三十餘年. 如果問什么是阻止這些公司長期成功經營的障礙? 我的結論會是: 這個行業中的老闆對公司經營太過倚賴「經驗」而忽視了「學問」的重要性.

那么這兩者的最大差異何在? 我用一個淺顯的實例來說明. 我在美國研究生意模式的創新, 零售實木地板成為了我們營業及研究項目之一. 如果住屋環境的潮濕問題不合適, 實木地板在安裝後會因吸濕而逐漸翹曲. 有鑑於此, 木地板生產廠商建議在安裝之前, 先應將地板放置於屋內做養生 (Acclimation) 個几天或几星期來調整木地板內的水份. 職業裝地板人也因此會向屋主做此建議. 但做了十几、几十年的職業裝地板人, 雖累積了各种發生狀況的「經驗」, 卻多搞不清楚其中的「學問」. 譬如說, 屋內溫度的高低對實木地板的漲縮几無影響. 所以若不把地板從包裝紙盒中取出誏其暴露於空氣中, 在屋內放得再久也起不了多少養生作用. 所以當有多年「經驗」的職業裝板人, 僅要求屋主應把新買來的地板連盒在屋內放一陣子. 地板安裝後若發生的問題不多, 事實上是因為運氣好, 而不是他們的經驗有多可靠. 水份與木頭之間的關係, 學問可多了. 我們比較瞭解這些知識的人, 不但依狀況可能告訴客人不必養生. 而且因有「學問」能把道理說清楚, 更易增加客人的購買信心及成交可能. 這是只依「經驗」不重「學問」的業者所難以想像到的.

那么這個「學問」由何處而來? 由學校及書本中來, 且多屬有科學根據的. 要把理論用於實務上時, 還得再經過篩選與融會的功夫, 去組合學問與經驗而產生更深入的實用學問. 我以上所用木地板與水份的這個例子, 也不過是應用了林產專業知識的几萬分之一而己. 其它還有像經營、管理、會計、財務、行銷等一般性知識, 皆有其獨立的科系院校去傳授不同等級的學問. 既然牽涉如此廣, 一般做老闆的, 那有机會、時間或精力去精通或接觸到所有對自己有幫助的學問? 當然不可能. 所以關鍵全在於如何去徵召、善用並保留住俱有專業知識的人才. 不過, 這是另一個博客文章的主題, 此不贅述.

不難想像, 太過倚賴「經驗」而忽視「學問」的老闆或行業, 是很難得有突破性創新的可能. 其中道理委實明顯. 一個企業若想保持領先競爭者, 必需在多方面能保持「精益求精」. 也就是得有研究及創新的能耐. 而研究與創新的基礎在於「學問」. 靠經驗是上不了月球也創不出Google或iPhone、iPad的. 在家具或建材這個傳統行業中, 近五十年來好不容易有個IKEA、Home Depot或Lumber Liquidators, 算是俱有創新性. 但在其它行業中, 從Apple、Yahoo、Google、EBay、Amazon、Alibaba到Zippos、Starbucks、Netflix等, 其創新模式及產品皆層出不窮. 不好的一面是, 這代表我們林產家具業太過落伍. 好的一面, 則代表了我們這個行業山中的老虎不多, 必然充滿了尚未被開創的机會. 但這必須由做老闆懂得重視學問及善用擁有學問的人才開始.

如何改進「徵才」及「用人」效果 (Post#11)

2010-06-15T13:51:00.000-05:00

Wal-Mart的前CEO (Lee Scott) 在分享其用人藝術的心得時指出, 第一要件是: “Hiring people better than yourself will make it easier to achieve success.” (僱用比自已能幹的人, 更容易成功). 學教育的Lee Scott在Wal-Mart由卡車運輸部門幹起, 20年後升到了員工達200萬人公司的CEO. 在公司文化合理、升遷管道暢通的大企業中, 這樣的主管是可能出頭. 但對中小企業來說, 老闆想僱用到整體上比自已更能幹的人, 有可能嗎? 應該是非常難, 但並非不可能. 那么突破點在那裏? 值得我就理論及實務兩方面來分析探討一下.

就理論面而言, 中小企業業主企圖更上一層樓最大的絆腳石, 就是經營觀念與成長機會所造成的障礙. 因為絕大多數人做生意的動機, 是為了要賺錢. 但生意會上上下下, 若不是時機大好, 公司規模並不容易大起來. 所以很難請得到或請得起比自已能幹的人, 來幫忙經營公司. 但值得一提的事實是, 在1990年代網路泡沫形成之初, 美國有非常多有創新點子的電腦軟體人才, 不但成立了許多新的網路公司, 而且不難外請到高手來主持經營. 這些由大公司來的高手願意加入小公司, 是看中了未來的機會, 而不是為了更高的薪資而轉換工作. 以此為証, 我強調一個公司規模可小但只要遠景大, 還是可以請到比自已能幹的人來幫忙公司成長的. 只是林產家具這個傳統產業, 因創業的門檻不高, 所以經營觀念的平均水平也不高. 如此的生意人要想鋪出突破性的遠景或願景, 是非常困難的. 規模既難以大起來, 在觀念上又只限於僅憑舊有經驗去成長, 再加上鋪不出突破性願景, 林產家具這個行業當然較難普遍受到能人與投資者的青睞.

就實務面而言, 我們做老闆的都會自認知曉周圍人的長短處, 並依此來授權辦事. 有些部屬經過授權後, 不但在對事情細節的瞭解度上, 會很快的超越老闆, 而且在交辦事情中, 成果也可能超出老闆的預期. 所以這些部屬不論職位的高低, 絕對應被視為公司中的人才. 但若深思一下, 必不難發現, 老闆敢於授權, 多基於兩個基本點. 即除了信得過部屬的品格及能力外, 並認為自已有足夠的能耐、經驗去溝通、監督與遙控所交辦事項. 問題是, 老闆對自已不清楚的領域, 就難以充份授權了. 所以這些由公司內部成長的人才, 即使其本身能力可能無限, 但識見及被授權的範圍及程度, 卻容易有限. 在這种情況下, 若公司缺乏外才衝擊, 大家思考或處理問題的方式, 必侷限於固定的範圍內. 也就是西方人所謂 Inside the box. 造成的結果是, 公司難有積極成長、變革、創新或更上一層樓的机會. 所以「徵才」及「用人」的效果是為關鍵.

那么中小企業的老闆應如何在「徵才」及「用人」的觀念及做法上尋求突破呢? 我認為只要致力於「多接觸不同的經營邏輯與觀念、知道問、懂得聽」的原則, 遲早效果必見. 以經營觀念為例, 台灣經營之神王永慶強調: 「天下沒有不是的員工」. 管理大師Peter Drucker說: 「假如我用了一個不稱職的人, 錯在自已, 沒有怪罪下屬的道理」. 我自已經營公司, 信守的理念之一是論語中的「不教而殺(責罵)為之虐」. 對經營公司尚未考慮及此的老闆而言, 這些就屬於不同的經營觀念.
「徵才」主要是公司在需用外才來彌補本身專長不足時的舉措. 但我觀察到許多老闆在徵才時不太講求適才及留才的效果. 譬如說, 有許多老闆對會計、電腦、工業工程、管理、行銷等等專業知識的廣度與深度搞不清楚, 再加上公司本身對某种專業的需求程度也沒去界定. 那么如何可能在各專業上徵得適才呢? 如果兩頭對不上, 最後的結果必然是老闆大失所望, 或新進人才不是留不住, 就是會漸變的得過且過, 不再是人才了. 所以若要講求徵才效果, 一定要由一開始就得「知道問、懂得聽」. 玆用一實例來說明. 在中國有一個頗俱歷史及規模的家具外銷公司想進入內銷市場, 於今年初對外徵才並得人. 此新人才無論在人品、經驗及能力上, 都應無問題. 但前後雙方僱用關係僅維持了三個月. 問題出在那裏呢? 除了觀念問題外, 雙方皆未善用「知道問、懂得聽」的原則, 以求得「知已知彼」, 也是主因.

誏我進一步分析. 對一個有几十年生產外銷家具經驗的老闆來說, 要開始做內銷零售, 在其潛意識中並非像要跨行那么困難. 也就是會自認在大節上, 沒有什么是難於理解的. 所以由「徵才」而至授權, 會認為不過是找一個信得過且有能力的人來代勞開創甚至主持罷了. 也就是, 老闆會認為一切皆應可依自已的意思來掌握. 然而,一旦有了這种潛意識存在, 就會忽略了「隔行如隔山」的真理. 因為內銷與外銷或批發與零售之間的差異, 已屬隔行 . 尤其是林產家具業, 所謂人「才」的基礎之一, 是無數處理實務細節經驗的累積. 老闆懂生產批發, 是多少年經驗的累積. 若不去連想到內銷零售已屬跨行, 是不會懂珍惜及任用人才的. 致於這位應徵而來的「人才」, 在觀念上顯然也忽略了, 「做夥計」與「恣意發揮」之間不可能劃上等號. 做夥計的就需像夥計, 要想恣意發揮, 只有自已去做老闆. 以此個案而言, 這位內銷人才認為該公司因生產型式及產品种類之限制, 建議零售面積應由保守做起. 但老闆堅持要做就大. 結果是往大去進行了. 這個決策隱藏的涵意在於, 老闆要求部屬放棄專才的經驗及判斷, 來將就自已的直覺. 這就失去了「徵才」的效果與意義.

如果我是站在這位老闆的位置, 在問過或共商過所有的問題, 如人力、財力、生產上的需求等, 且答案滿意而定案後, 我會全力支持而不是朝三暮四的. 究竟「徵才」進來是要利用他們的專業才能. 這也是最起碼「疑人不用, 用人不疑」的原則. 但再肯「授權」, 老闆仍需保持「知道問、懂得聽」, 以確保進度與業績能符合預期, 而不接受非合理化的錯失藉口. 如果充份授權而實績與預期出入太大, 責任的歸屬不但容易清楚, 而且可馬上調整策略. 這比起上述專才建議保守, 但老闆要做大, 若結果不好, 則問題究竟出在那裏, 將不易釐清. 以我對零售店營運實務之瞭解, 認為若不講求競爭特色而一開始只想以大取勝, 成功的希望很小. 像全球最大的建材零售店Home Depot去試開了一個比所有競爭者都大的地板店Floors Store, 卻徹底失敗了.

本文的結論是, 公司營運的成敗絕對在於人. 要想立於不敗之地, 我們做老闆的必需講求「徵才」及「用人」效果. 而突破點在於由擴大自已觀念的視野做起. 究竟國內、外皆有太多成功公司的理念可以借鏡. 我們可由閱讀報章、雜誌及書籍去做瞭解. 一旦老闆及身邊人才的識見增廣, 將更容易大家一起追根究底的對內對外問問題, 並共商所穫答案的合理性. 反之, 若公司上下皆固步自封, 限制住自已的識見, 則永遠是Inside the box. 我在這裏不是在講理論, 而是譂明在實務上能「增廣見識、知道問、懂得聽」的重要性罷了. 要我在以後的博客文章中, 用更多理論或實例來証明這些是突破點嗎? 那就要看諸位是否「知道問 (我)」了!

如何改進「徵才」及「用人」效果

2010-06-15T13:48:00.001-05:00

不難實現的產學合作「突破」

2010-05-27T13:51:00.001-05:00

「產學脫節」絕對是社會資源的浪費, 既是其來有自, 也是無可爭議的事實. 客觀而言, 「產」與「學」之間的互動, 採取主動者應在於「學」. 因為「學」的產品, 無論是畢業生或研究成果, 其市場主要在產業界. 在自由經濟的體系內, 若學界不在乎市場導向, 當然難得講求效益. 為了有助於突破現狀, 我願在此提供出一個不難實現的產學合作方案.

以經歷過學、官、工、商的綜合心得, 若自問什么是提高大學專業及企管教育效果之道, 我認為在各專業院系中皆設置「創業講座」, 誏大學生即早在「創業」觀念上, 能受到本行或相關企業界的啟蒙, 應是最值得一試的產學合作方案. 以下是我的分析與邏輯.

大學畢業生之職場, 絕大多數皆與商業有關. 我以過來人的經驗而言, 創業經商是磨練及試探自己能耐, 並最快速而直接實現想法的道路. 它可以使生活多彩多姿、生命豐富化. 但大前題是, 欲創業者需瞭解到, 商業競爭的勝負在於需有強過對手的專業能耐. 而管理與行銷的知識, 則是把專業能耐發揮出效果來的工具. 所以想創業賺大錢的年青人, 不但應先儘量把自已的專業知識搞通, 而且也應充實些管理方面的常識. 更好的是能建立起一個足以精益求精的範圍, 如此生意才可能持久. 像蘋果電腦可不斷的推出iTune、iPod、iPhone、iPad等新產品, 依賴的當然是匯集並利用了各方面的專業知識. 甚至像我應用了對森林及其相關工業的深入瞭解, 也能以極其有限的資源, 在美國傳統的建材業中, 創造出一個前所未有的生意模式.

但需要聲明的是, 我當然不贊成初出校門的人, 去把創業當做謀職的選擇之一. 因為創業所需投入的代价及努力, 不但非為謀事於人者所能比擬, 還可能誏人負債壘壘甚至傾家蕩產. 然而, 我卻鼓勵任何年青人都應為有自行創業的可能, 而即早做知識面的準備工作. 試想, 父母也好, 社會制度也好, 從小學開始到大學畢業, 為年青人進入社會職場, 做了十六年的準備工作. 那么要成功創業, 又何嚐不需要相當的學問及合適的準備呢?

我在此建議產學合作的「創業講座」, 在執行的原則上並不困難. 就是在任何專業的院系內, 都應開一門與創業有關, 每週兩小時的選修講座. 主要的講者是邀請相關行業中成功的大、小創業者來現身說法. 所以, 任何有心的教授, 都不難把這种「創業講座」組織起來. 以便誏二、三、四年級學生及研究生, 都能有机會去瞭解到, 從事本行在國內、外創業的机會及可能遇到的障礙.

此舉所期盼的效果, 一在於提高學生對本行科目學習的誘因與熱忱; 二在於畢業生進入職場後, 因為有可能創業的念頭, 會把謀事於人當做創業準備訓練去自我測試與表現. 也更有在工作崗位上追求精益求精的誘因而使僱主受惠. 或即使畢業生若事後發現自已的創業性向或條件不足, 也較易體恤到僱主創業為艱, 而更可能敬業些.
相信國內大專院校中的師資, 絕大多數都俱有得自中、台、美、日、德、英等國的碩士博士學位. 即必然已擁有相當的專業知識甚至國際觀. 但他們最可能缺少的, 就是企業界的實作經驗或與實業界互動的机會. 若能在各院系中皆成立了「創業講座」, 何止是給學生了一個創業觀念的啟蒙机會, 更是建立了一個產學互動的正式平台. 一旦這個最基礎的產學合作方案能夠普遍實施,「人盡其才」的社會效果必然發揮. 這絕對是一种不難實現的突破.

談中國家具外銷工業的內銷轉型

2010-01-18T09:29:00.003-06:00

我成立博客網站的宗旨, 在於分享並交流與林產家具工業相關的管理知識及經驗. 從現在起我特別邀請並介紹內銷經驗達三十年以上許耐煩先生一起來發表見解.

談中國家具外銷工業的內銷轉型許耐煩

一、中國家具市場的現況

近年来，在全球金融危机的影响下，欧美国家的贸易保护政策进一步加强，家具出口的阻力就进一步加大。再加上亚洲一些其他发展中国家的竞争，中国家具的低成本优势，已經被相當程度的削弱。许多出口企业及时转型，开始探索内销之道。　　随着国内消费者生活水平的不断提高，国内的市场需求會不斷的擴大，因此家具企业只要把握好方向，未来的市场前景依然广阔。家具外銷企业走進内销之路，已经成为行业间的潮流之举。

二、家具内销市场并不是企业救命仙丹　　

出口企業转做内销，只能看作是一个企业的转型，不能當成企業就命的仙丹，從出口转成内销，不可能一蹴可幾，需要一段漫長时间的过程，包括生產的安排，產品的改變，觀念的溝通，渠道的開發等等工作，再說内销市场虽然大，但市场竞争异常激烈，不是每个企业都能转型成功，也不是每個企業都可以轉型。拿家具行业举例，据中国家协发布的数据，内销市场已经连续多年，保持15%以上的增长，年销量突破了4000亿人民币。这样无比巨大的市場，不断吸引了大量企业，很輕易的就进入家具市场，因為家具行業，無論製造業、批發業還是零售業，進入的門檻都很低，致使家具的内销市场竞争，遍及全國，從一級城市深入到三級的鎮乡市场，可以说是无处不在。加上商铺租金不断上涨，人員薪資的提升，醫保、健保和社保的逐步到位，物流運輸成本的攀高，让本来在市场竞争的已經很辛苦的零售商，更進一步受到無情的壓迫，所以內銷的生意，並不是如此的容易。要想更长远的发展，还要靠企业的实力和经营战略。

三、家具内销建设营销渠道很重要　　

在家具行业中提起内销之路，那可以说是有人欢喜有人忧。有的企业在走转成内销后，就在国内市场中站稳脚步，而有的企业则是有点慌不择路的味道，可能还没有在国内的市场中站稳脚步，就被拥挤的市場掩埋了。所以走內銷路线的企业，必須做好市场定位、找准营销渠道，才是在国内市场站稳腳步的唯一出路。企业從外销转内销最薄弱的环节，就是如何建立起自己的营销渠道，因為只有将行銷的通路铺好，才能在大的市场中，打开自己的一片江山，但对于外销企业来讲，組建一個完整的营销通路绝非易事。　　首先是不了解行业的流通模式，其次是也不十分清楚留通的终端业态，流通渠道模式的设计，将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业转战国内市场的重要戰術。企业要能明確的選擇出，一種適合自己戰略的流通模式，要考慮產品的包裝、運輸、拆卸、安裝、品質、維修和售後服務，在這些環節上，你的通路能夠完成到什麼程度，你能提供什麼樣的輔導，這樣才能找到合適的銷售通路。

四、做好市場定位

在市場導向的原則下，一定要重新啟動產品的定位系統，確定產品風格、價格定位、顧客定位、賣場環境、人員培訓、品牌印象等等，都需要一一確立。當然，在原有的產品基礎上，重新設計適合自己工廠生產的產品，是最好的選擇，可是一定要能符合顧客的需求。　面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的市场，从外销到内销的转型，可以說是挑战与风险并存，企业需要更清晰地了解国内市场现状、市場對产品的需求，多一份理性的、科学化的营销操作，多一份专注的、坚持的心态，做到系统规划在前、操作解决在后，将外销转内销的当前趋势，转化为企业成功發展的另一途径。以上的觀念，請卓參。

「大圖畫」與公司長期策略之訂定

2009-12-24T14:09:00.000-06:00

法國頂尖管理學院INSEAD的兩位教授于2005年出了一本頗受企業界推崇的暢銷書「藍海策略」(Blue Ocean Strategy), 其宗旨在於譂明企業在市場上, 應如何才可能遠拋離競爭者. 藍海策略重要原則之一是: 把焦點放在大圖畫上, 而非鎖碎數字上 (Focus on the Big Picture, Not the Numbers). 但「大圖畫」的定義究竟是什么?

我認為大圖畫是指整個產業的大勢所趨及所有影響此趨勢的環境因子. 譬如說, 美國家具工業自1990年開始大事增加由中國進口而自產萎縮, 且紛紛關閉自有工廠. 到了2008年, 進口木製家具在美國市場上的佔有率, 已由1992年時的20%升到了65%. 也就是在美國生產木製家具的成本遠高於出口國, 是一個毋庸罝疑的大圖畫. 那么我們這些美國業者在思考長期成長方向、空間或策略時, 有無把這大圖畫納入考慮呢? 我看不是看不清楚, 就是難以擬出應對之道.

舉例來說, 美國這一次景氣期是由2002年到2006年. 然後從2007年開始走下坡進入不景氣而到現在. 這其中有一個值得注意的現象, 就是不但這兩年來關門的大廠特別多, 而且這些大廠中有許多待拍賣的貴重設備是在2006、2007, 甚至2008才添置的. 這是否意味著這些公司的決策者, 不但沒有能抓住週期性的經濟走向, 甚或根本無法在乎產業發展的大圖畫. 造成的後果是, 在生意日減的情況下, 因添置貴重設備造成更多的負債, 一旦經濟急轉直下, 必致於難於週轉而不得不關廠拍賣設備. 就現實而言, 當美國家具公司經營者看到進口木製家具的市場售价, 竟然能低於自已的生產成本時, 就應知道僅投資於自動化生產設備是解決不了根本問題的. 因為設備再自動化, 也難以將真正的生產成本降到10%以上.

那么到底什么是林產家具工業的產業走向及發展大圖畫呢? 它與我們擬定公司長期策略的關係何在? 這應由長、短期整體經濟環境面及產業的原料面、市場面、經營面等分項來看, 牽涉甚廣. 為了避免做長篇大論的理論探討, 我選自已經驗中的一項, 人工問題, 來說明大圖畫與決策之間的互動關係.

我是以學者的理論及有工廠經驗為背景, 主動代表一群林產家具廠商到美國來找點、設廠以尋求商机. 在默企上, 支持我計劃的業者並非需要一個海外辦事處甚或另一個貿易商來提供服務, 而是誏我去試找出一個能同時利用到亞洲製造能力及美國市場與原料的突破點或策略. 為了能深入瞭解原料及市場環境, 我選擇了設立原料工廠由零開始做起. 這當然也提供了我充分的机會來印証我在管理及用人上的理論. 由看到美國林產家具大公司的產品被進口貨打得節節敗退, 再加上親身的體驗, 我認定了在美國發展不宜多用低水平勞工的大圖畫, 或說不宜強調製造, 並依此歸納出了一些在美國經營自己公司的策略及用人方面的相關原則如下:

一) 長期成長策略應以服務性質(如零售)為主, 製造為輔, 所以物色人才首重管理與行銷潛力.
二) 因我們以製造起家, 宜保持特有的製造能力與彈性, 使其成為與同行服務業競爭的优勢或特點, 所以仍需注重製造人才.
三) 長期成長策略的擬定, 必需以週全的理論為基礎, 而不宜以眼前生意的好坯來取決, 所以策劃幕僚人才亦屬必需.
四) 設計長期策略的生意模式, 必需傾向於「少人化」或「精兵制」的原則, 所以物色新人應注重其學習能力與教育水平.
五) 用人應寧缺毋濫, 並以能接受道德、知識與成本觀念訓練者优先錄用.
六) 一旦成長時机成熟, 應積極於快速佔有市場, 並以保持成長來徵才留才.

也就是, 一旦我自認看清了美國林產家具工業的人工問題後, 再經過對市場、原料及競爭者(包括進口貨) 等大圖畫的分析, 即使我們是以製造起家, 但毅然決然的調整成長方向及策略, 轉入零售並企圖創立突破性的生意模式. 那么, 比起傳統林產家具業者的做法, 這兩者之間的利弊何在? 傳統做法在於抓住机會在短時間內快速成長, 但顧不得組織功能與人才人事的平衡發展. 若一旦時机不再, 必然會因固定開支過大且應變彈性不足而難以經營. 相對的, 我在創業初期因机會與前景不明, 所以研發、準備、甚至驗証發展策略的工作很長, 成長必趨保守而無法立即圖謀景氣之利. 然而, 在應對類似目前金融海嘯所造成的經濟壓力方面, 由於我們的生意模式係因應產業發展之大圖畫而設計的, 所以較易應付目前困境. 這當然是屬於消極面的益處.

至於積極面的益處, 我們的生意模式及成長策略, 可以有邏輯的描述出如何能每年做到十億、二十億, 甚至五十億美元的營業額. 就我所知, 華人所屬的林產家具公司中, 別說目前尚沒有公司的營業額能突破七億美元(2008三林環球$5.65億、順誠$4.67億、美克國際$2.80億), 或即使由其現有生意模式去做理論推算, 要能達到十億美元的營業額也並非易事(與美國Ashley家具的$30億、瑞典IKEA家具的$300億相比). 如果有讀者持不同的看法或算法, 尚請不吝告之.

那么一般的林產家具業經營者, 要如何能在瞭解各方面大圖畫上去充實自己呢? 我認為除了需保有隨時以閱讀去吸收知識的心態外, 希望業者也能利用上我這個博客來做探討. 說到此處, 誏我聯想到美國24小時新聞台CNN喜歡用的一句口號: 「我們已幫你看過星期天的重大節目了, 所以你不必自已分別去看」 “We have watched the Sunday’s shows for you, so you don’t have to watch” (美國星期天早上所有大電視台皆有重大政治經濟新聞分析, 譬如Meet The Press、Face The Nation等). 我意思是, 我已在幫業者注意一般大圖畫的問題, 會在此博客中討論. 但若涉及不同公司策略的個案時, 只要讀者能提得出來問題點, 我們就可利用這博客來交流互惠. 也許有些國內業者會想: 「你在美國的做法, 如何能適用到中國來? 」. 我就是為了國內林產家具業者的未來, 才來美做研究的. 尤其是, 美國林產家具業的現況, 很可能就是中國林產家具業未來的寫照. 想要發展遠見的業者, 怎可不注意這些?

最後, 我很慶幸最近讀了「藍海策略」這本2005年出版暢銷書的內容, 並瞭解該書作者 Kim 及Mauborgne用了15年去研究分析了一些美國公、私机構創新的成功方式. 而我也由1990年起投入商場去研究如何在林產家具工業中創新, 且有了實際結果. 如果我對讀者說, 我已研發並執行了藍海策略將近二十年, 是否更傳神些?

企業永續經營之磐石---專業知識及管理知識

2009-12-01T11:21:00.002-06:00

過去三十年中, 我觀察許多華人所經營林產家具或木器公司的起伏, 導至了一個結論. 只要是天時地利大好, 絕大多數有膽識去創業而成為生意人者, 即使不俱備什么專業及管理知識, 都可以把生意做起來且賺得到錢. 然而, 能把生意長久做好、做大的, 則屬極少數. 那么能把生意規模做大的益處何在? 大企業才更容易匯集人才、善用社會資源以追求精益求精的進步. 也更可能達到永續經營的境界.

有些老闆及幹部或許會困惑, 企業以永續經營為目標有那么重要嗎? 就這一點, 誏我用在學校考試來做譬喻. 有些學生求學的目標只想考及格拿個文憑即可. 有些學生則會考慮的比較長遠, 為了有好成績甚至好學問以便於深造或謀職, 即使不喜歡的科目, 也好好準備. 當考試成績發表時, 要有不及格的, 當然是前种學生的可能性較大. 意思是, 一開始即致力於高目標的, 結果當然會比較好. 標準設得低的, 當然應是最早會被振出局的.

那么企業經營者在有了長期經營的想法後, 要如何去準備那一波波的「考試」呢? 我認為最重要的就是得看重並追求本行的專業知識及一般的管理知識. 這說法並非全屬老生長談, 也是我20年來應用專業及管理知識去做創業研究所穫致的結論. 我體會得到, 企業之間競爭的勝負, 絕對在於專業知識上不斷較量長短的結果. 只是企業的組織一旦變大了, 就得依賴管理的知識去確保專業知識仍能極致發揮及精益求精罷了.

如果我所體認「知識即是力量」的說服力還不夠, 請聽聽第一流企業家的心得罷! 由製造塑膠花起家的香港首富李嘉誠在其談「做人、做事、做生意」一書中強調: 「知識能決定商人的命運」. 只有小學畢業但卻被封為「經營之神」的台塑集團創始人王永慶一再說, 管理的三要件是吃苦耐勞、知識、經驗.

在商場中, 我還沒有碰到隨時準備收場的生意人. 生意好時, 誰不想永遠做下去? 生意差時, 則拼命想扳回來, 直到做不下去需收攤、倒閉甚至逃跑為止. 這其中成敗關鍵即如香港首富李嘉誠所言: 「在極盛時期應洞悉危机所在, 然後迅速作出新的部署和嘗試」. 也就是俗語所謂的「居安思危」、「未雨綢繆」的道理. 在這方面, 我對大多林產家具界經營者的認知是「其非不為也, 係不能也」. 意思是, 許多創業成功的生意人, 其與正統專業及管理知識的接觸並不多. 除非是善於用人, 否則的話, 將不知從何處著手去做專業及管理的調整與改善工作. 所以說是「不能也」.

那么要如何克服這种「不能」呢? 只有先從觀念著手. 要業者們能瞭解, 即使傳統產業如木器家具的生產與買賣, 仍是有無限的「新舊知識」存在. 否則的話, 由中國而美、日、歐各大學中的林產家具科系再加上研究所, 都是在教導或研究些什么? 可嘆的是, 愈是傳統工業, 實業界與學術界之間的互動愈是脫節. 導至許多本行的業者, 在不知如何利用「學術」的情況下, 不但無法看清由原料而市場, 發展走向的大圖畫. 而且連必需用到的既存專業知識, 也得全靠自已事倍功半的去摸索求答案. 這正是林產家具公司既難壯大起來, 更難以永續經營的主因之一.

相信大多數林產家具業界的經營者都會認同以上這些道理. 但我們有可能突破嗎? 我可斬釘截鐵的說, 只是「光說不練」, 再週全的理論也於事無補. 在敢想敢做達30年後, 我在此再提出一個突破性的行動方案. 看是否能邀請「國際木業雜誌」或全國性的林產家具協會來配合執行.

在理念上, 我是傾向於鼓勵林產家具業者將產品外銷, 以先在國際市場上與人一較長短, 再逐漸成為全球性公司. 國內早已有成百上千的廠商, 將其生產的木器、地板、膠合板、櫥櫃、家具等等外銷. 然而, 有多少外銷公司的經營者, 真正瞭解國外市場如何運作的? 如何有系統的進行內部改善以更上層樓? 如何徵用林產家具科班出身的人才? 如何利用學術机關及其研究成果? 等等不一而足. 二十年前在我尚無商場實務經驗時, 我請國內、外的知名經營者以研討會方式來現身說法. 這方式雖有助於正確觀念的形成, 卻難有持續性效果. 二十年後的今天我再來看, 要如何突破這一點呢?

我認為可以策劃試辦一些針對生產廠商的講習研討會. 擇區甄選出几位合格講師(包括國外買主), 不但向業者講習外銷市場之渠道及運作方式, 而且媒介國外買主, 甚至指點工廠現場生產力的提升等等. 這其中特點之一, 將在於透過媒體把整個過程公開化, 以誏更多的廠商有參考學習的机會. 那么我最終期盼什么? 看几年後, 是否可能產生几家突破十億美元的華裔全球性林產家具公司.

成功創業者應該追求的領導藝術

2009-11-25T16:13:00.000-06:00

在我過去三十年的林業職場中, 由於有机會經歷學、公、商三方面的職務, 逐漸形成了振興森林產業的使命感. 我的觀察是, 要能走上振興林業這條大道, 站在學、公、商不同崗位上的領導人, 能夠領導的起來是必需有的前題. 這其中又以企業界中領導人所扮演的角色最為舉足輕重. 然而, 我的研究結果顯示, 多數企業或可以一時壯大, 但卻難得永續經營. 其中主要的障礙在於創業者在初期成功之後, 未能為長期經營打下基礎. 而形成這個障礙的關鍵之一, 則在於創業者的領導藝術未臻理想.

剛好這几天看到一篇剛下任不久Wal-Mart(沃爾馬)總裁Lee Scott有關領導藝術的講稿內容, 產生了一些感想. 特在此提出與有心者腦力激盪一番. Wal-Mart是全球最大的公司, 去年營業額為三仟七佰伍十億美元, 員工兩百萬. 所以Lee Scott的經驗談, 當然應有其份量.

Lee Scott認為以下十條是成功領導人應該俱備的素養:

一) 僱用比自己「好」的人, 才更容易成功
二) 抑制住自以為了不起的心態, 因為那不利於領導
三) 指示清楚你要的是什么, 你才更可能得到它
四) 給人誠實而有建設性的回饋
五) 要記住, 很少人在做事之前即胸有成竹 (即應予人有學習的時間及犯錯的空間)
六) 別人聽進去的是什么及聽時的感受, 比你講的是什么更重要
七) 你雖然對事情有強烈的己見, 但你仍可能是錯的
八) 逆耳甚至嚴厲的批評, 很可能是正中要害正確的意見
九) 不要去尋求分享讚美, 把它全贈送給別人
十) 人格最重要

以上十條中, 對一般由零起步而致成功的創業者而言, 我相信最難做到的是第一條. 該條中「好」的人, 應是指有接班潛力的人. 最難做到這一點的原因, 一是創業者經歷過摸索求生存而至於成功的過程, 在自己的公司中當然己是最佳的領導人. 做老闆的想擁有能幹的員工, 自然不在話下. 但在成功的當頭, 老闆壓根不會想到需要去僱比自己還「好」的人. 二是創業者絕對都有過留不住人才的經驗. 自然會形成一种心態, 認為不如自己的人都留不住, 更何況去僱比自己水平還高的人才. 所以也就不做此想了. 如此造成的結果是, 一般林產家具公司很難離開家族式經營的型態. 或最多可能傳承兩、三代, 談不上永續經營.

不可否認的, 一般創業者在公司成長過程中徵才的條件, 絕對不能與Lee Scott在Wal-Mart做領導人的經驗與心得相提並論. 因為不但Wal-Mart有成百上千的職位與升遷機會, 而且各級層的管理者几乎全為內升. 像在大學中主修商的Lee Scott, 即是在Wal-Mart做了近20年後, 升為總經理. 我相信他在Wal-Mart竄升的過程中, 每做一個部門主管, 都會用比他「好」的人. 因只有如此, 他所屬部門的業績才更容易突出. 再加上他能應用以上其它九條的領導藝術, 絕對是除了自己會節節高升外, 原部門還有比他「好」的人可以接棒. 有比這更理想兼顧到公私的自我提升路徑嗎?

或有人會覺得, 以Wal-Mart的條件為背景, Lee Scott的領導藝術在僱用比自己「好」的人這一項上, 並不全然適用於一般小公司的老闆. 我則認為不論大、小公司的領導者要僱用到比自己「好」的人, 都不難. 小公司難的是要留得住人. 其中關鍵則在於領導人的經營理念. 但如能善用到Lee Scott所提到的領導藝術, 絕對會非常有幫助.

舉個例子. 有些不講究文憑的成功創業者, 在參加過些經營階層的訓練班後, 會感覺到專業知識或有用處, 而開始僱用些俱有較高文憑的人員進入公司. 但由於這些老闆對大學專業訓練的內涵未求甚解, 認為有了專業文憑就應像有專家能耐一樣, 可以馬上解決問題. 當一旦覺得結果與自己的期盼不符時, 有些老闆會很快的對這些有潛力比自己「好」的人, 失去了耐心及信心. 此即違反了上述Lee Scott的第五條---要記住, 很少人在做事之前即胸有成竹 (即應予人有學習的時間及犯錯的空間).

我認為, 成功創業者想保持成長, 領導藝術固然重要, 釐清自己的經營理念更需优先. 經營理念是一個牽涉很廣的題材. 但在這裏, 我把它與「格局」劃上等號. 一個成功創業者的格局若離不開是為做生意賺錢, 用起人來則很難離開「我給你工作, 你幫我賺錢」的格局. 在這种環境下, 有潛力比老闆「好」的員工, 一有机會一定會另謀高薪或自行創業. 反之, 若一個成功的創業者能把格局放大, 視求才的目的是為了匯集志同道合的人一起來追求「有意義的大目標」, 這位老闆將會發現, 要招才、用才、留才, 相對會容易得多. 只有在人才多的情況下, 應用Lee Scott的領導藝術才更能發揮效果.

那么, 什么是「有意義的大目標」呢? 這與「創新」有關. 或說對一個行業有深入的瞭解後, 能「精益求精」、「推陳出新」、「出奇致勝」有關. 能有「創新」的本事, 才是成功的創業與永續經營之間最大的突破. 容後再談這個主題罷!

振興森林產業的突破點---產業、學術交流互惠

2009-11-18T15:21:00.000-06:00

振興森林產業的突破點---產業、學術交流互惠

以林木資源豐富民間房屋多為木造的美國而言, 近50年來森林產業的發展走勢可以說是乏善可陳. 尤其是最近這几年, 在工業界方面, 大的林產公司難得賺錢. 像第一大的國際紙業(IP)2008年營業額約為250億美元, 但賠了13億. 第二大的惠好(Weyerhaeuser) 做了約120億美元的生意則賠了12億. 在學術界方面, 有森林科系的大專院校現仍達65所以上. 但因林產系普遍的招收不到大學部的學生而逐漸被併入林業科組. 現仍有獨立林產系的美國大學, 不過10所左右. 要想突破這每況愈下的走勢, 我認為僅有一途, 即必需建立起便於產業界與學術界交流之管道, 以善加合併利用雙方各屬之資源. 以下玆由我本身的經驗來探討我對於產、學交流的見解.

以職業的經歷來說, 士、農、工、商的路我都已走過了. 選擇去經歷這些路線的動机很單純, 因為我是研究人員, 為了追求答案到底罷了. 譬如說, 我拿到博士學位後, 先下刨花板工廠做了一年的工頭. 是想在教書前, 能經歷一下實務世界. 教書時, 認為林產系畢業生的事業前途應在工業界. 但發現業者在規模及觀念上, 皆難俱有僱用大學畢業生的潛力, 所以我在教書一年後, 轉戰到有推廣業務的研究單位, 企圖去協助業者成長. 從旁協助業者的九年中, 雖能由理論面及教育面做些貢獻, 但在實務問題上, 例如如何買原料、添置設備、開發市場、及擬定發展策略上等等, 我最多只能充當一個旁觀者的角色. 為了能有更完整的觀點, 我才投筆從商, 刻意去鑑定理論與實務上的差距, 一幌十九年.

我在博客#1「森林產業的重要性」一文中曾指出, 森林產業在社會上絕對有應被重視的地位. 但事實上卻非如此. 造成森林產業不被重視甚至被誤解的原因是多重的, 更是長久以來累積的結果. 我不可能在此做長篇大論的分析. 僅希望用我三十年來的研究心得, 來提供出一個大處著眼小處著手, 振興森林產業的行動策略.

森林產業是一個傳統產業. 它在任何有森林資源的已開發國家中, 最少皆有上百年歷史. 問題是, 文明社會中大部份的人雖對林產品如木材、用紙的依賴性大, 但卻視其為理所當然像空氣與水一般. 所以森林產業難得成為人們所注意甚至看重的行業. 但近年來, 工、農業發展及車輛大增而釋放出大量二氧化碳所造成的地球暖化問題日益嚴重. 由於森林吸取二氧化碳, 且取用林木為材料遠比生產及使用塑膠、水泥或鋼材的釋碳量為低(見博客#1), 給予了森林產業一個重振的机會. 至於能不能把握住這個机會, 就要看我們這些產業中人願不願去努力, 把準備工作做好了.

振興森林產業是一個沒有止境精益求精的過程. 它應追求的境界是行業中有許多俱規模的公司存在. 這些公司不但能任用高水平的林產技術、管理及研發人才, 而且有成為國際性企業的潛力. 想要達到這個水平, 先決條件是學術界在教學內涵及研究題材上, 需與企業界配合得上才行. 這個看來理所當然的邏輯, 在現實上卻亟待改進. 問題出在雙方缺乏互動的誘因及壓力. 造成的結果是學界與業界脫節而導至資源浪費. 遺憾的是, 這種現象多年來几乎已成為了學術界能夠接受的現實狀況.

要如何才能改變這種產、學脫節的狀況呢? 從我自身經驗可下的結論是, 產、學雙方只要各踏出一步去做交流, 必能收到突破性的互惠效果. 像過去的二十年, 我所以可在美國以創業的方式繼續作研究, 主要也是因為在此之前的身為學者期間, 我一直以業界所需來做為思考及行事的準則並提供服務, 因而受到各界之尊重. 所以在我想要做更進一步的試探性研究時, 慶幸的受到美、台政府及多家林產家具公司的資助及鼓勵. 問題是, 僅極少數人願多跨出一步來促成產、學交流, 影響面究竟太小. 我個人更深信產、學之間的交流, 學界實應採取主動地位. 為什么? 因為研究並解決大層面的問題, 應是學界的本位及本能. 也就是, 當產、學之間有了交流上的障礙時, 學界應主動去研究並解決問題, 責無旁貸. 尤有甚者, 如果以經營企業的哲理來看學界的運作. 學界的產品是其教出來的畢業生及做研究的成果, 而其市場是產業界. 那么學界若欲推銷自已的產品, 怎么可以不去積極的瞭解市場呢?

我由士而商倡導並推動產、學交流達三十餘年後, 是否有足以利用的成果呢? 最少可有兩方面. 一方面是由理論而實務、由上游伐採原料到下游零售成品、由工廠管理到公司經營、由教學到研發, 我皆可透過此博客網站與學界及業界交換意見. 另一方面是, 我們在美國阿拉巴馬州的工廠設施、業務內容及研發導向的作業, 是配合大學林產科系師生教學、實習及研究的絕無僅有最佳場所. 目前我正與鄰州密西西比州立大學林產家具系的張教授相商, 由中國的林業大學中招收碩士班學生赴密州大留學. 然後我們一起來設計課程性質、實習內容及研究題材等. 如真能做到這一點, 這批畢業生絕對會俱備了成為國際性林產家具人才的基礎. 這也會是最具體且俱突破性的產、學交流方案.

值得強調的是, 今天我所以對產、學兩面皆能有深度見解, 並可提供一個在林產工業界中絕無僅有做教學、實習及研究的綜合場所, 是採取了近三十年行動後的結果. 我常慶幸的是, 自已一直保持著追求振興林業的理想. 偶而回顧從前, 雖然成果不彰, 並無光陰虛渡之感. 這是一种很好的感覺. 所以我願以此感受來鼓勵年青人一起做夢追夢. 由現在起, 我認為自己最值得做的事, 就是提供經驗與借鏡, 拋磚引玉激發更多有心人來參與振興森林產業的行動. 最後我願提出的呼籲是, 不要以一已力量有限為藉口而不採取行動. 利用這個博客網站來提出心中疑問或發表已見, 正是採取行動的起點. 所謂「天下無難事, 只怕有心人」, 願以此共勉之!

「投筆從商」做研究?

2009-06-17T09:22:00.001-05:00

身為森林產業的學者, 我在1980年回台灣任客座教職時, 正值亞洲四小龍起飛之際, 我觀察到兩個現象. 一是台灣的林產業中, 以勞力密集的木製家具製造最俱外銷成長潛力. 另一是絕大多數的家具製造公司規模小、管理及專業知識欠缺, 所以難以創造出有特點且能保持長期成長的生意模式. 儘管如此, 各個新舊公司因外銷訂單供不應求, 一時之間皆能快速成長. 為了林產業界長遠發展計, 我與台灣林業試驗所的同仁, 投入於組織工廠輔導團、舉辦九次經營研討會、出版「現代家具工業」雜誌等等之服務活動, 几達十年之久.

學者專家在一個旁觀者清的立場, 當然不難看出業界在公司經營、工廠管理及生產技術上未臻理想之處. 就像我經常呼籲業者應在強化經營管理的能耐後, 設法去建立競爭力上的特點. 但在現實上, 我也知道這談何容易. 所以經過近十年的呼籲倡導後, 眼見台灣靠勞力密集工業外銷的條件每況愈下, 難免自問, 下一步是什么? 學者真的只能說不能練嗎? 為追求這個答案, 成就了我「投筆從商」的動机.

我說自己創業動机是做研究而非做典型生意, 也是基於兩個現實上的限制. 一是我深切的瞭解, 要短期之內把生意做好做大,「時机」佔了最大的因素, 像亞洲四小龍崛起時的80年代及中國初開放的90年代等等. 而我選擇了美國做實驗地, 全是以長遠計. 因為美國是市場及原料俱全之地, 但並無「時机」可言. 也就是, 我不是因為有生意机會而來美國創業的.

二, 我是為了實地瞭解理論執行上的障礙而進入商場的. 照理論而言, 企業的成敗繫於吸引、培育、並延留人才的能耐. 由於我們公司在美國以製造起家時, 別說招才留才了, 連找合理水平勞工的條件都欠缺. 所以我把公司有限的資源, 皆用在測試各種理論上. 譬如, 添置廠房設備來試製新產品、增加商品、加蓋展示館來測試市場反應等等. 而儘量不投資於招訓流動性高的勞工並因此而減少人事問題. 也就是, 只要是用最少人手能生存下來去繼續進行研究工作, 公司成長與否則屬次要.

我另有一個「投筆從商」的心理及心態, 是值得提出來的. 我們做學者所扮演的角色, 經常是在鼓勵學子或業者去追求突破. 倘若學者自身從不在思考及行為上要求或嚐試突破, 又如何能感受到「突破」為何, 而去啟發及教導別人突破呢? 基於這個心態, 在過去的這些年當中, 我的營運焦點全放在尋求生意模式的突破點上, 其它皆屬其次. 幸運的是, 我終能創造了「硬木中心®」這個在美國市場上前所未有的生意模式, 並在市場中証明了它的功效.

值得追問的是, 難道我出來創業完全不去設想賺錢發財的問題嗎? 當然有設想, 但不必是為自已發財而設想. 我所看到的願景是, 有朝一日硬木中心® 會一家家的在全美各地設立起來. 如有200家就是50億美元的營業額. 然而, 積極成長所涉及層出不窮的人事及財務問題多偏於例行性, 與我「研究、創新」的志趣脫節. 在已近退休之齡, 我認為能繼續「傳道、授業、解惑」的工作, 更能保持我做學者有始有終的一致性. 傳道在我, 利用在人了. 不過, 就是因為自身有創業的經驗, 我特別願意提醒社會大眾, 應對勇於創業並追求成長的商人致敬意. 他們為了生存及成長所需付出的代价, 絕不是一般人所能想像的.

最後想說的是, 我看到許多有心的富翁, 會絞盡腦汁的去設想, 如何把個人累積的財富去做最有效的善事. 同樣的道理, 有心的學人也會絞盡腦汁的去設想, 如何把個人累積的知識及經驗有效的傳播出去. 這正是我設此博客網站的動机---一邊學, 一邊教. 活到老, 學到老.

「投筆從商」做研究?

2009-06-17T09:17:00.002-05:00

博客#2: 「投筆從商」做研究? 6/17/2009

身為森林產業的學者, 我在1980年回台灣任客座教職時, 正值亞洲四小龍起飛之際, 我觀察到兩個現象. 一是台灣的林產業中, 以勞力密集的木製家具製造最俱外銷成長潛力. 另一是絕大多數的家具製造公司規模小、管理及專業知識欠缺, 所以難以創造出有特點且能保持長期成長的生意模式. 儘管如此, 各個新舊公司因外銷訂單供不應求, 一時之間皆能快速成長. 為了林產業界長遠發展計, 我與台灣林業試驗所的同仁, 投入於組織工廠輔導團、舉辦九次經營研討會、出版「現代家具工業」雜誌等等之服務活動, 几達十年之久.

學者專家在一個旁觀者清的立場, 當然不難看出業界在公司經營、工廠管理及生產技術上未臻理想之處. 就像我經常呼籲業者應在強化經營管理的能耐後, 設法去建立競爭力上的特點. 但在現實上, 我也知道這談何容易. 所以經過近十年的呼籲倡導後, 眼見台灣靠勞力密集工業外銷的條件每況愈下, 難免自問, 下一步是什么? 學者真的只能說不能練嗎? 為追求這個答案, 成就了我「投筆從商」的動机.

我說自己創業動机是做研究而非做典型生意, 也是基於兩個現實上的限制. 一是我深切的瞭解, 要短期之內把生意做好做大,「時机」佔了最大的因素, 像亞洲四小龍崛起時的80年代及中國初開放的90年代等等. 而我選擇了美國做實驗地, 全是以長遠計. 因為美國是市場及原料俱全之地, 但並無「時机」可言. 也就是, 我不是因為有生意机會而來美國創業的.

二, 我是為了實地瞭解理論執行上的障礙而進入商場的. 照理論而言, 企業的成敗繫於吸引、培育、並延留人才的能耐. 由於我們公司在美國以製造起家時, 別說招才留才了, 連找合理水平勞工的條件都欠缺. 所以我把公司有限的資源, 皆用在測試各種理論上. 譬如, 添置廠房設備來試製新產品、增加商品、加蓋展示館來測試市場反應等等. 而儘量不投資於招訓流動性高的勞工並因此而減少人事問題. 也就是, 只要是用最少人手能生存下來去繼續進行研究工作, 公司成長與否則屬次要.

我另有一個「投筆從商」的心理及心態, 是值得提出來的. 我們做學者所扮演的角色, 經常是在鼓勵學子或業者去追求突破. 倘若學者自身從不在思考及行為上要求或嚐試突破, 又如何能感受到「突破」為何, 而去啟發及教導別人突破呢? 基於這個心態, 在過去的這些年當中, 我的營運焦點全放在尋求生意模式的突破點上, 其它皆屬其次. 幸運的是, 我終能創造了「硬木中心®」這個在美國市場上前所未有的生意模式, 並在市場中証明了它的功效.

值得追問的是, 難道我出來創業完全不去設想賺錢發財的問題嗎? 當然有設想, 但不必是為自已發財而設想. 我所看到的願景是, 有朝一日硬木中心® 會一家家的在全美各地設立起來. 如有200家就是50億美元的營業額. 然而, 積極成長所涉及層出不窮的人事及財務問題多偏於例行性, 與我「研究、創新」的志趣脫節. 在已近退休之齡, 我認為能繼續「傳道、授業、解惑」的工作, 更能保持我做學者有始有終的一致性. 傳道在我, 利用在人了. 不過, 就是因為自身有創業的經驗, 我特別願意提醒社會大眾, 應對勇於創業並追求成長的商人致敬意. 他們為了生存及成長所需付出的代价, 絕不是一般人所能想像的.

最後想說的是, 我看到許多有心的富翁, 會絞盡腦汁的去設想, 如何把個人累積的財富去做最有效的善事. 同樣的道理, 有心的學人也會絞盡腦汁的去設想, 如何把個人累積的知識及經驗有效的傳播出去. 這正是我設此博客網站的動机---一邊學, 一邊教. 活到老, 學到老.

森林產業的重要性--現在與未來

2009-06-09T11:23:00.002-05:00

雷永康博士成立博客網站的開場白

在森林產業範疇內, 學者專家與工業界之間的交流是極有限的. 這在台灣、中國及美國的情況皆一致. 不易交流的最大阻力在於學者受工作環境限制不易或不願涉入產業實務. 相對的, 業界行動需講求時效, 所以不易遵循學者傾於抽象的理論去行事.

為了想實際瞭解如何能減小學界與業界間不易交流互惠的間距, 我在1990年投身於現實世界中去尋求答案. 近20年後的今天, 我準備提出一個全面性的成果報告. 為了避免流於抽象, 我認為以設立博客網站的方式, 並以介紹我在美國市場中實際操作而創造出的一個生意模式來做為討論中心, 應較切實際.

我所創研並現仍在營運中的生意模式, 是一個名為「硬木中心」的零售模式. 我把博客的主題列為「硬木產業中最理想之生意模式」是有其道理的. 因為我當時的理想是去創研一個前所未有的生意模式, 其需能兼顧及三項目標: 一)能以此生意模式為架構, 使公司長期成長之營業額在理論上可達數十億美元; 二) 這公司的員工將以任用林產科系畢業生為主; 三) 這公司能引導及資助學術研究計劃, 並利用所穫研究成果. 以上這些目標當然是非常理想化的. 在我年歲上, 也不太可能去完成這個可有無窮發展空間的理想. 不過無論如何我已以學者身份去「起而行」了. 不但已把學理及實務的基礎建立了起來, 而且願把心得與經驗與中、美學者及業者交流分享.

由於設立此博客網站的宗旨, 在於倡導森林產業及交流創業經驗, 我認為應在森林產業的定義及前景上, 先做一個我個人看法上的交代.

什么是森林產業? 任何利用到森林、林木、及林地的工商業, 都可歸為森林產業或工業. 較為一般人所熟悉的, 是木業、紙業及森林遊樂. 其它則尚有與藥物、食品及能源等相關的森林產業.

以美國來說, 其森林工業的重要性如何? 美國有33%的國土被列為林地. 在美國東部有許多州, 其森林地可達全州地面的80%甚至90%以上. 傳統的木、紙業, 經常是許多州中名列前茅的產業. 以我所在的阿拉巴馬州而言, 林產工業在2005年時仍是排名第一的產業, 年產值達159億美元.

美國人伐木用林來蓋房子、做家具的歷史, 何止兩百年以上. 但美國現有森林的蓄積量卻年年增加. 也就是林木生長量超過伐採量, 比起60年前甚至累積多了25%的蓄積量. 這其中最主要的原因不但在於林木被伐採後, 會自然再發苗成長回來, 而且現今林業及林產從業人員, 更善於應用森林經營及林木利用的學識與經驗, 促使森林蓄積量有增無減. 在現實生活上, 美國人是決計離不開需用木材及紙類用品的. 所以森林工業如何能不重要?

近年來, 地球暖化與二氧化碳釋放量的關連, 成為全球矚目的焦點問題. 我最近參與一個研討會, 恰巧看到下表中一些意義深遠的數據.

要搜集、處理、製造、運輸一噸重的下列原料,

其過程中的總釋碳量如下表:

另外, 我在Business Week(6/8/2009)上, 看到所謂碳銀行將在未來几年內對經濟上所產生的衝擊. 碳銀行(Carbon Bank) 的意思是, 政府法規在制定出各种工業的允許釋碳量後, 超出許可量的公司可向減碳行業(如風力發電、林業)或未達限量的公司或單位收買釋碳權利. 這在西、北歐已施行有年的法規, 美國在歐巴馬總統之新政下, 正急起直追. 這將會是一個年達上兆美元的總交易. 試想那一個行業是最利於減少二氧化碳的行業? 當然是我們這以「植樹造林為本」的森林產業. 也就是森林產業的地位, 絕對應該是愈來愈重要!

既然森林產業重要, 那么我們目前在社會上的形象又如何呢? 可以說不是不為一般社會大眾所注重, 就是形象不好. 為什么? 因為社會上有些環保團體, 為了其本身活動的宗旨, 會在一知半解的情況下, 誤導了社會大眾對森林工業的認知與認同. 譬如說, 把用了木材及紙張與破壞森林劃上了等號等等. 所以, 我們森林從業人員及公、私團體, 非常需要看重自已的產業, 並同心協力的對外做好宣導工作.

那么我能提供出什么俱體的解決方案嗎? 我認為自已以森林產業為職志及興趣長達35年後, 應有許多可與同僚、同業及新進交流互惠的識見與經驗. 希望先由內部起, 把森林產業振奮起來. 再視效果行事. 也就是大處著眼, 小處著手.

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